Tertúlia sopar amb el Sr. Joan Font, president i director general del Grup Bon Preu i Esclat, dimarts 12 de gener de 2016

És molt puntual a la cita. Abans de les 9 ja som amb ell força tertulians a la taula. A l’hora en punt, ens el presenta l’Arcadi Calzada com un empresari compromès amb Catalunya, amb la feina ben feta, amb un  model propi de negoci i distribució en català, que representa l’estil català de fer empresa. D’aquells empresaris que quan demana crèdits abans mostra les tripes de l’empresa, vol que se’ls conegui bé, de debò, mostra els balanços, els comptes i el que faci falta, però sobretot regala confiança. És un gran exemple d’emprenedor i d’estimar la feina com a empresari. De la botiga de bacallà de Torelló… ha creat tot un imperi. En l’hora actual, afegeix amb una certa solemnitat, «necessitem els empresaris en forma rellevant. Tanmateix però vull aprofitar abans no acabi la jornada per felicitar-nos i celebrar que avui tenim president del país, el M.H. Sr. Carles Puigdemont, que a més és gironí, d’Amer». Finalment li explica les regles del joc de la tertúlia. El senyor Font podrà parlar un quart o vint minuts a l’inici i, després, s’obrirà el col·loqui.

El convidat comença dient-nos que no li agrada fer xerrades ni entrevistes, que se sent com el peix a l’aigua fent d’empresari, que és del que ens vol parlar, i subratlla que és legítim que els empresaris puguin guanyar diners lícitament per generar riquesa a la societat. «Un país depèn de la quantitat d’empreses rendibles que inverteixin i generin riquesa, pagant impostos i sous i tenint proveïdors. És fonamental. Després seran els polítics els que s’encarregaran de decidir a què dediquen els impostos». Potser per això, l’home, d’inici una mica encarcarat, es treu uns papers, per no deixar-se res, i comença.

«Som una empresa familiar. A casa érem els pares, les meves dues germanes, el meu germà i servidor. A casa meva érem bacallaners. Jo des dels 5 anys que vaig ser un nen de botiga. Als vuit o nou ja anava als mercats d’un dia de la zona. El dissabte a Vic, el dilluns a Manlleu, o a Torelló, o a… i anar fent. També vaig seguir anant al mercat mentre estudiava Ciències Empresarials i ADE. Després de la botiga de Torelló, la bacallaneria, vam inaugurar el primer establiment  d’autoservei a Manlleu, el 7 de setembre de 1974. Tenia 23 anys i havia treballat sempre per poder estudiar.

Un dia vaig sentir una conferència de Jordi Pujol on va dir que en el futur el sector de la distribució d’assortiments seria molt important pels països….» Explica que se li va encendre la bombeta, tot i que no s’imaginava totes les conseqüències. «Efectivament, tenia raó, ja que el sector te capacitat de potenciar o marginar empreses, te un factor d’arrossegament molt alt. Pensin que el nostre és un sector poc valorat. La gent no s‘adona que perquè trobin el que busquen en els nostres establiments, no tenim ni dissabtes ni vigílies de Nadal. La reposició i, per tant, la distribució, és el tot. Com ja ho era quan la família anava als mercats de la rodalia. Potser per això la nostra seu central és a les Masies de Voltregà i no s’ha mogut gaire del territori. Al sector de la distribució, són fonamentals les persones. Nosaltres som molt intensius en talent, havent incorporat especialistes fins i tot en intel·ligència artificial. Som, ja dic,  una empresa de propietat familiar però amb la gestió professionalitzada. Una empresa, però, que del punt de vista d’estructura financera, treballa a l’inrevés de la majoria: cobrem al comptat i paguem a 60 dies.»

Ens fa una mica d’història. El primer “Esclat”, el de Vilafranca, data de 1988. I l’“EsclatOil”, de 1995. El 1998 van potenciar els supermercats de descompte sota l’ensenya “Orangután”. I entre el 2009 i el 2010 van adquirir més de 30 locals d’“Intermarché” amb més de 800 treballadors. Això va  incrementar la facturació en un 7% «El 2011 vam obrir un nou hipermercat  a Malla, amb una sala de vendes de 5.000 m² i un total edificat de 10.171m²; és la superfície comercial  més gran de la comarca d’Osona i l’híper més gran del grup Bon Preu. El 2013, amb l’”Esclat” de Palafrugell, vam obrir el segon hipermercat més gran del grup. » Els magatzems de Balenyà estan sobre una finca de 91.918 m² i n’hi ha 34.243 d’edificats.

Ben aviat convidat i tertulians deixarem aquell enravenament, ja que l’home serà interpel·lat sense poder mai acabar el seu discurs. Potser també en té la culpa l’aperitiu que ens serveixen, uns botons d’encenalls de pernil, uns magnífics bombons de foie i cirera i uns suculents  mini-steaks tàrtars sobre crosta. Se’l convida a tastar les menges i ja no parem de qüestionar-lo.

—El hòlding, quines empreses agrupa?
—Tenim diferents ensenyes en una trentena de comarques de Catalunya. Els 119 supermercats “Bonpreu”, són unes botigues amb una mida mitjana d’uns 1.000-1.500m2, que cerquen la proximitat i la fidelització del client; els 41 hipermercats “Esclat”, amb una mida de 2000 a 6.000m2, com el que bastim a Olot d’uns 4.000m2, amb basar i aparcament, tenen un altre objectiu: que el client trobi de tot. Les trenta-i-tantes benzineres “EsclatOil” estan obertes 24h i algunes disposen d’un minimercat obert fins a mitjanit, on tractem de servir  al client allò que pugui necessitar de la forma més peremptòria, amb uns preus molt atractius, això sí, en règim d’autoservei.. I, en relació amb el negoci de venda per internet, ara estem experimentant amb l’“Iquodrive”. El client fa la compra online i pot triar el centre (dels 3 Iquodrives que hi ha ara) i hora de recollida, a partir de les 2 hores següents a la comanda. Al centre de recollida,  les nostres persones li carregaran la compra al vehicle. Ens comprometem que seran cinc minuts de rellotge.
—No s’ha publicitat gens, això.
—Fins fa poc no, perquè encara estàvem afinant el model, concretament a Girona, Reus i Mataró. Penseu que, en general, la venda per internet que s’està fent aquí, quan més vens més hi perds. Des d’un inici es va fer malament, dons per mantenir el preu de la botiga s’hi inclou el cost del transport, sense informar-ne el client. Per aquesta raó nosaltres vàrem decidir no entrar-hi. Algun directiu però hi insistia molt. Vàrem estudiar com es feia a la resta d’Europa, on funciona bé i vàrem decidir seguir-ne el model. A Iquodrive la recollida es fa a un local nostre, mantenint el preu de la botiga de Bonpreu i estalviant el cost del transport, que de mitjana no baixa dels 20,00€ per lliurament a casa del client.

L’home segueix. «De sempre hem crescut. El 2014 vam facturar 888,5 M€ (vendes netes abans d’IVA), vam ocupar 4.700 treballadors i van atendre uns 48 milions de clients. Vam publicar que teníem un EBITDA —l’indicador que permet mesurar el marge brut de beneficis d’una empresa abans d’interessos, impostos, depreciacions i amortitzacions—  de 67,9 M€, una inversió de 42,3 M€ i uns fons propis de 170,4 M€. Per l’exercici 2015 (tancat a febrer 2016) creiem que la nostra facturació serà de 986M€, haurem ocupat 5.400 persones i els nostres clients ratllaran la xifra de 51 milions, l’’EBITDA serà de 85M€, haurem invertit 63M€, dels quals una part en organització, logística i informàtica contemplant l’aplicació de la intel·ligència artificial al negoci i els nostres fons propis deuen ratllar els 220M€».

Algú, ja que ha esmentat la intel·ligència artificial, li demana si arribarà el moment que omplir la nevera serà automàtic. «No n’estem gaire lluny. De fet és tant factible, que hores d’ara les nostres màquines ja ho fan. Si vostè vol un pac de 6 cerveses a la nevera i en queda una, caldrà trobar l’automatisme per avisar el re-proveïment. Nosaltres necessitem programadors, enginyers, matemàtics, geògrafs, arquitectes… Planificar la distribució i ubicació de productes d’una botiga, el “layout”, no ho pot fer qualsevol i té molta importància. Per familiar que sigui l’empresa, la gestió, com li deia, insisteixo que és del tot professionalitzada.»

—Tota empresa familiar porta problemes, diuen.
—Depèn de si saps donar a l’empresa la preeminència que té o no. Un banc et deixarà diners, però no pots encarar les coses només als guanys. No te’ls pots endur tots. No canviaria l’equip directiu de “Bonpreu” amb cap de la competència i això que, ben segur, no els podem pagar tan bé tot i que, estic ben convençut, penquen més i millor. No fa molt vam executar el que vam denominar “Programa de talent extern”. És un  programa del que n’estic molt content. Vàrem contractar 13 persones amb formació universitària diversa, enginyers, matemàtics,… i els vàrem incorporar en un recorregut planificat on tots passaven per tot, des d’un caixer fins la càrrega o descàrrega de camions. Si ho han de solucionar, abans han d’aprendre què passa quan un dissabte se’n va la llum amb la botiga plena o fallen 15 terminals d’ordinador. És molt important, en el sector de distribució almenys, conèixer molt bé tots els detalls del negoci. Pensin que cada nit ens cal saber com tenen les 20.000 referències els més de 160 establiments. Es mouen 20 milions d’euros a la setmana.

Insisteix molt en la creació de software i programaris adequats.  «Ens fan falta software o programaris exclusius, per exemple, per millorar la gestió dels estocs o saber la rotació real dels productes. El client penalitza molt el nivell de falta. No és el mateix un producte super-A com les begudes de cola, que tenen una rotació molt alta, que un “Campari” o un a ampolla de “Mascaró”. Però has de tenir de tot, perquè si el que busca un “Campari”, no el troba, conclourà que allí no s’hi troba res de res i que aquell súper és un desastre. Vam comprar un programa americà per 600.000€. Estalvia l’estoc a la botiga, cap director ho podria gestionar així, reduint també les faltes; ara estem a menys d’un 1% en faltes, que és dels millors resultats d’Europa. Va fer patir molt a mots treballadors, però després de 6 mesos, no se’n sabrien estar. Ens ho ha resolt molt bé. I n’hem provat molts d’altres, amb tecnologia RFID o sense».

Algú explica que la RFID (sigles de Radio Frequency Identification, això és, “identificació per radiofreqüència) es una tecnologia que fa servir diminuts xips amb antenes, com petites etiquetes impreses, que es posen als objectes per rastrejar-los, un  sistema que empra aquestes etiquetes o tags, amb l’objectiu de transmetre la identitat d’un objecte (similar a un número de sèrie únic, com fan els codis de barres) mitjançant ones de ràdio. Les més econòmiques no passen dels 10 cts € i es fan servir per identificar productes, cartes, equipatges mercaderies, per fer inventaris automàtics o controls de fabricació o control d’accessos de vehicles, etc. Permeten per exemple la traçabilitat. Ell segueix: «Aquestes etiquetes o tags són petits dispositius, semblants a un adhesiu, adherits al producte, que tenen com unes antenes per permetre de rebre i respondre peticions fetes amb radiofreqüència des d’un emissor-receptor RFID». Es veu que això és poc menys que imprescindible a l’hora de relacionar els productes estacionals amb els proveïdors. «Nosaltres hem anat aprenent com harmonitzar les faltes dels productes més estacionals. Vam començar amb les verdures i després amb la xarcuteria; Després la fruita. Quan duraven uns maduixots o un meló? Finalment el peix. Com aconseguir peix fresc i que no se’t passi? Nosaltres cada dia al vespre hem de saber com estan els estocs de tots i cadascun dels establiments. »

Serveixen el primer plat, arròs amb sípia i carxofes, regat amb vi negre Heus D.O. Empordà, que és un interessant vi del celler de La Vinyeta, de gran intensitat aromàtica, amb sensacions de fruita madura amb notes especiades i anisades. Per ser un vi jove sorprèn la seva persistència en boca i la seva carnositat.

Ara la conversa gira entorn del producte de proximitat o de quilòmetre zero. «Nosaltres mirem de proveir-nos sempre de productes de proximitat. Ho hem assumit. La gent ho agraeix. La botifarra d’arròs de pobles del Delta potser no la vendríem de la mateixa manera a Osona. O l’oli de Siurana. Per això tenim dues marques de ratafia, Russet i Bosch». Algú esmenta a la tarragonina “Casa Ametller” com a referent en el producte fresc i la cadena de supermercats “Veritas” per als productes ecològics. «Però als nostres establiments el client hi trobarà, a més del producte fresc, moltes altres coses. Quant a “Veritas” disposa d’una trentena de súpers i des del 2012 un establiment online. Però crec que la consciència ecològica s’ha anat adquirint de moltes maneres.»

—I el producte ecològic?
—Això ha canviat molt, també. Si el client el demana, i ara ho fa, l’hem de tenir. No opinem si creiem és o no millor. Abans la gent era molt ecològica, però  d’estar per casa. Ara està disposada a pagar més,  si un detergent no té fosfats que contaminin els rius, per exemple. Prefereix pagar 20 cèntims més per una poma lletja però més gustosa de proximitat que no pas  per una de ben polida.
—I quan al producte congelat?
—És un dels altres casos on pot tenir sentit petites botigues especialitzades, en aquest cas especialistes en fred. Per exemple hi ha la referència catalana de “La Sirena”, primer a mans de la família Cernuda. El 2000, una altra empresa familiar, “Agrolimen” dels Carulla, entrà al seu accionariat i n’adquirí gradualment la totalitat de les accions. Però el 2005 la va vendre al fons de capital risc britànic “3i”, que en són els actuals propietaris, coincidint quan no funciona tant bé.

Algun de nosaltres entrant al model de negoci del sector de la distribució, on cada empresa es posiciona diferent i per tal d’aclarir-ne el panorama, demana què és això dels operadors “discount” que va inventar l’alemany Karl Albrecht. En distribució, les botigues de descompte (cadenes de descompte) són una fórmula comercial de productes d’alimentació i drogueria caracteritzada per un assortit limitat, l’aposta per la marca del propi distribuïdor, una política constant de preus baixos i un control de costos sistemàtic. En la seva versió extrema es parla de hard discount (descompte dur o dràstic); «Podríem dir que les línies vermelles les posen molt avall. Però nosaltres no tenim aquest model de negoci. Els millors operadors de discount, són les marques alemanyes com “Aldi” (Albrecht-Discount) i “Lidl”, que es concentren en productes bàsics (unes 400 referències, quan nosaltres en tenim 20.000) i tenen una oferta limitada de només una sola referència de cada producte o família (usualment la marca líder, que es contraposa amb la marca blanca pròpia, que així queda reforçada), per aconseguir baixar preus. El que si que passa és que en alguns casos el client ens comparteix. No ens agrada gaire. Posem el cas de la drogueria. Hi ha clients que van a l’Aldi, per exemple, a comprar el lleixiu, perquè el troba una mica més barat. Naturalment la qualitat no és la mateixa. Mireu, nosaltres no volem una situació, que sabem es dona, on el client per exemple compra uns cereals més barats però que al final els acaba llençant. No ho volem, preferim no vendre’ls i per tant no els incorporem. Això determina el que explico com a línies vermelles, on cada empresa decideix les seves. Tant el Lidl com l’Aldi les tenen molt baixes. Un altre diferència, nosaltres per exemple, no volem que el client hagi de canviar de llengua. Més encara: tenir 108 referències locals, és molt complicat, però nosaltres les tenim. Per exemple, embotit d’arròs. A Girona no agrada però si a Cambrils. Els nostres assortits varien segons el lloc. El client interpreta que es pensa en ell».

—Però, què és exactament una “marca blanca”? No és una marca d’una empresa, per exemple “Gel Cosmopolitan”, que envasa el seu producte amb la marca del supermercat que li encarrega molta quantitat amb la mateixa qualitat de sempre? I quina és la relació marques de distribució vs marques de fabricant?
—Sí, l’oli “Bonpreu”, per exemple, és de Borges. La gent el troba boníssim.  No es poden posar totes les marques de les empreses de distribució al mateix sac. Perquè cada empresa les posiciona de diferent manera: una empresa pot posicionar la seva marca com la més barata de la categoria, amb un nivell de qualitat molt baix i una altra, com és el nostre cas, pot tenir la seva marca amb la mateixa qualitat que la líder de la categoria, però significativament més barata. Tanmateix, hi hauria d’haver unes línies vermelles. La distribució hauria de deixar temps a les novetats dels fabricants perquè aquests poguessin rendibilitzar les inversions fetes en innovació.
—I com sorgeixen les marques blanques?
—Durant almenys 20 anys, tots els fabricants, probablement per inèrcia, pujaven els preus a principis d’any. De sobte algú va encarregar a una empresa un producte sense marca, posem un fuet millor que el més bo de tots o com el líder, que és “Tarradellas”, o un millor pernil cuit que “la Selva”, en aquest cas el millor de l’estat. La sorpresa va ser que el podia aconseguir un 30% més econòmic. Va trencar el mercat. El sector sencer s’havia debilitat.

—I les botigues de descompte tou?
—Com deia, a més hi ha les cadenes de descompte tou, amb un punt més de qualitat treballant bé el producte. Es tracta de Dia i Mercadona. Nosaltres seguim el model, que ens va inspirar, de Tesco o Sainsbury’s a Anglaterra o E.Leclerc a França com a supermercat de servei. Disposem d’un gran assortit de marques de fabricant, de forma que el client pot escollir les marques que ell vol, no les que nosaltres li voldríem vendre. En aquest sentit nosaltres hem comprovat que Catalunya és més “marquista” que Espanya, que al seu torn ho és més que Europa.»
—Empreses grans subsisteixen amb poques referències?
—Sí.. Deuen tenir, com a molt, 400 referències. I deuen facturar entorn d’uns 30.000 M€. “Lidl”, del grup Schwarz, té una marca per cada família i en té moltes de pròpies. Té uns 8.000 supermercats en 17 països d’arreu del món i competeix amb “Aldi”, la cadena alemanya més gran, que amb una sola referència de cada producte, eleva la rotació i la xifra de vendes. El preu és la seva fortalesa, però la seva feblesa és el producte fresc, que nosaltres hem vist és el segon criteri per decidir on comprar. Nosaltres, que hem millorat i molt al respecte, pretenem oferir producte fresc de qualitat (peixateria, formatgeria, xarcuteria amb els marges que vol el consumidor, carnisseria que exigeix garantir la traçabilitat des de l’inici, raó per la qual molt competidors no la ofereixen, …) i un bon assortit de marques, des de diferents cafès o marques d’aigua a diferents gels de bany. Entre un gel de bany que no ensaboni a 0’80€ i un que ensaboni a 1,10€, o el tap d’un producte de neteja que es trenqui al segon ús i un que no, els nostres clients ens han dit ben clarament que prefereixen el segon, malgrat un preu lleugerament superior, i és el que oferim.

—Quina és la política de preus del grup “Bonpreu”?
— La nostra regla bàsica és que no podem ser més cars que els competidors. Cada dilluns gestionem la informació que Nielsen ens facilita dels preus de tots els demès, nostres inclosos (Nielsen fa estudis dels consumidors a 47 mercats europeus i a més de 100 països a tot el mon  per tal de donar una visió completa de les tendències de compra i dels hàbits de consum). Naturalment hi ha un conjunt de productes que només tenim nosaltres on hi posem la marginalitat que creiem més adient pels nostres clients.

—S’ha parlat d’una distància excessiva entre preu de cost i preu de venda.
—Aquest gap ha existit per una raó: com deia abans a primers d’any tothom pujava tarifes. Al cap d’un temps tothom s’adonà que era excessiu (llevat de les multinacionals de detergents, que els costà més d’adonar-se’n) i començaren estratègies per equilibrar. Tres productes d’una marca a preu de dos, dos iogurts més en el pac, etc. Això generà irreferències, però també oportunitats. Per exemple, hi havia una escletxa, i s’aprofità per a un producte desembussador de canonades com K7.

—I quin seria el marge?
— Encara que tinguin menys rotació, tenir més productes ens permeten altres marges de negoci. Per entendre’ns, el “Nespresso” o el “Danone” l’hauré de vendre a preu de mercat, però tindré altres cafès i altres iogurts. Ja em va bé que “Danone” sigui líder, però tindré iogurts garrotxins de “La Fageda” o “Pastoret” de la Segarra, que molta gent troba millors. El marge és molt variable en funció del producte, pot anar del 3% al 30% brut en productes que són molt exclusius i de baixa rotació. Si fem bé l’estratègia i ho expliquem bé als fabricants pot resultar tant econòmic com el que més i poder tenir guanys.

—Algú creu que un punt feble de Bonpreu són els “layouts”, la col·locació dels productes vaja?
—És veritat, però nosaltres agrupem famílies de productes pensant en l’acte de consum.

—I les botigues Orangutan? A Olot per exemple, n’hi havia una al lloc on ara hi ha un Bonpreu.
—Va ser una marca del tipus de botigues de descompte, que abans hem comentat, vaja com el Lidl o l’Aldi, dons en un principi no negaré que ens feien una certa por. Al cap d’un temps, però, vàrem veure clar que no era el que els nostres clients volien i les vàrem redissenyar totes.

—I les caixes automàtiques?
—En aquest cas vàrem tenir una bona sorpresa. Pensàvem que els farien servir clients joves amb una cistella curta i no va ser així. El fan servir principalment, gent gran i amb cistelles o carros grans.

—Així que amb l’“Iquodrive”, quan el client no pot triar el producte fresc, se li ofereix el de la millor qualitat.
—Justa la fusta. Ja ha passat el temps de creure que el venedor t’encolomarà les pomes més dolentes, el raïm més passat o les patates més corcades. Si volem  fidelitzar clients els has de donar el bo i millor. I també el millor dels nostres treballadors. De vegades també ens critiquen la rotació del personal, la gent es queixa: “Han canviat la carnissera”. Si obrim un nou espai de carns i xarcuteria, la millor haurà d’anar-hi. I vendre la millor carn, per fidelitzar la clientela.

Porten el segon plat, galta de vedella amb moniato i rossinyols.

Arriba el moment d’ampliar-la comparació de la pròpia empresa amb la competència: —“Hipercor”, “Dia”, “Eroski”, “Condis”, “Consum”, “Mercadona” i “Carrefour”, segueixen la mateixa política d’assortiment de marques i producte fresc?
—Amb matisos: cadascú té el seu model. “Dia” és un grup espanyol escindit de “Carrefour” que va comprar alguns “Eroskis” el 2014 i cotitza a borsa; ha de tenir contents els inversors, però s’ha situat com a segona cadena de supermercats a Espanya: té més de 16.000 treballadors. “Mercadona”, la primera espanyola amb el 30% del mercat, és una companyia de distribució valenciana, del senyor Roig, que desenvolupa un model urbà de proximitat, amb marques blanques i altres marques comercials: té més de 74 mil empleats. “Eroski” és una cooperativa de distribució que pertany a la Corporació basca Mondragón. No em sembla que cap de les tres treballi amb cura el producte fresc. “Hipercor”, sí: és el grup d’hípers que pertany al Corte Inglés, amb 11.000 treballadors. També és una cooperativa amb uns 650 establiments “Consum”, que treballa el producte fresc, amb més de 10.000 treballadors . “Condis” és una companyia familiar que deu facturar entorn dels 800M€. “Carrefour” ja és una altra cosa, perquè es tracta d’un grup francès especialitzat en la gran distribució. El 2004 tenia 10.000 magatzems a 30 països,  400.000 treballadors i les seves vendes consolidades van assolir els 90,6 miliars d’euros. El 2015 van facturar 86.294 M€. A França fa una mica més del 50% del negoci, un 34% a la resta d’Europa, 8% a Amèrica i 7% a Àsia. Darrerament el director general s’equivocà en canviar certes línies, però, amb més temps, se n’hauria sortit.

—Amb aquestes marques hem esmentat tota la competència?
—Ui, no! Caldria esmentar, almenys, del Regne Unit,  “Tesco”, “Sainsbury’s”, “ASDA”, “Morrison’s”, i, ja més cars, “ Mark&Spencer” o  “Waitrose”. A França caldria esmentar, a més de “Carrefour”, els grups “Auchan”, “Casino”, “Intermarché” i “Marché Plus”. I, almenys, el cas de “Migros”, el major detallista de Suïssa… No acabaríem mai.

—I els grups d’origen gironí “Miquel Alimentació” i “Valvi”?
—“Miquel”, nascut a Figueres, deu comercialitzar 2.400 referències i és un grup amb àrees de negoci molt diversificat amb marques com “Suma”, “Spar” o “Gros Mercat”. El 30 de setembre del 2015 es va anunciar la seva venda per 110M€ al gegant de l’alimentació xinesa “Bright Foods””, un conglomerat industrial públic xinès ubicat a Xangai. La família Miquel, fundadora i fins aleshores propietària del negoci, va quedar completament fora de l’accionariat. Quant a “Valvi”, crec que el seu propietari, el Sr. Joaquim Vidal, va fer una bona decisió, a especialitzar-se a ser super-estacionals i no voler competir amb els grans. Ara gestionen una setantena de súpers, tenen la marca Spar a la província de Girona, ciutat de Barcelona i Maresme i és la primera xarxa de supermercats independents de la província de Girona.

Qui sap com, hem arribat al tema de la localització d’establiments. Ens comenta que el seu és un sector híper-regulat. «Per posar un nou súper, tothom ho ha de veure bé (veïns, bombers, indústria, ajuntament, sanitat, Generalitat,…). Escollim un lloc determinat quan el compte d’explotació provisional surt favorable. També fem servir tècniques de “big data” i matemàtiques per decidir on posem una botiga i per no trepitjar una prèvia. Sabem on fem els clients i això és definitiu». D’entrada ens explica que hi ha competidors que han de pagar lloguer dels edificis que ocupen, ells funcionen de manera diferent. «Els solars i edificis pertanyen a uns accionistes d’un altre societat del grup que compra els locals i després els lloga. El fet de tenir tants locals com tenim, no és irrellevant, ens fa més competitius. Penseu que genèricament el benefici net no arriba al 4%, però és que aquest pot ser el cost que a alguns, com ara el Caprabo, els representa el cost del lloguer del local». Finalment afegir que el seu grup no pensa en franquícies.

Arriben les postres. Pinya flamejada amb escuma de Malibú, tot plegat acompanyat d una copa de cava Mont Marçal Brut Natura D.O. Cava.

Se li diu que el difícil d’entendre és que en llocs amb molts súpers se n’hi vagin bastint i no n’hi hagi en d’altres llocs on manquen. «És l’eterna discussió de l’equip directiu els dissabtes al matí, quan ens reunim. Es calculen tots els paràmetres. Costos, tipologia de mercats propers, transport… El que no podem és tenir terrenys comprats prenent el sol, i n’hi tenim alguns. Si no tens permisos municipals, vist i plau d’ecologistes i mil detalls més, ja t’hi pots posar fulles. A Olot per exemple l’Esclat que ara mateix s’està construint, hem hagut d’esperar un any, nosaltres no podíem construir i haver de tenir la botiga en dues plantes. Mai enlloc n’ocupem més d’una».
—El petit comerç diu que les grans superfícies edulcoren els ajuntaments.
—No diré que no s’hagi fet. Nosaltres preferim pactar legítimament. Col·laborar a pagar una rotonda, un enjardinament o una escultura.

—Targetes per  fidelitzar la clientela, calen?
—Tornem a la intel·ligència artificial. Hem fet molts càlculs. Fidelitzem a partir d’estalvis amb descomptes, sí. Fem ràpel, és a dir descompte per volum de consum durant un temps determinat, habitualment amb un escalat de descomptes. El client decideix quan ho aplica. Però també d’altres maneres. De vegades amb actuacions de patrocini o esponsorització a la comarca o amb complicitat amb fabricants. “Voldria fer un iogurt vermell amb gust de roses…” Doncs, caldrà gairebé regalar-lo, perquè la clientela el conegui. Invertir en els millors clients és rendible; fer-ho amb els pitjors és llençar els diners.

—I com saber quins són els millors?
—Tenim 800 mil clients amb aquestes targes que fan un milió de compres. Avui dia fins i tot podem calcular quins i quants clients ens abandonen. Perquè un 30% ens abandona.. .I ens cal trobar raons. Zones d’habitatge de la clientela, botigues de l’entorn… I amb la tecnologia hem aconseguir detectar-ho abans i estalviar-ho resolent la raó per la que marxaven.

El senyor Font ha demanat plegar a tres quarts de 12 i ja són dos. Arriben els cafès i les infusions. Es permeten un parell de preguntes. Atès que el client és multicanal, és a dir va a l’Esclat, a Bonpreu, al LIDL i al mercat municipal, quines sorpreses ha donat la crisi? «Doncs, n’ha donat. Quan la crisi, el client ha racionalitzat més la despesa. Però no hem venut més l’article barat, sinó el de qualitat, a preu just. L’article mig ha pujat. La gent no vol comprar barat i llençar-ho a les escombraries. Si les fleques han venut menys pa és perquè la gent ja no el llença. Per què comprar vi en tetrabrik, si amb menys de 10€ tens vins catalans de primera i embotellats?»

—La pèrdua desconeguda segueix sent baixa?
—Tot el que desapareix per la raó que sigui ho considerem com a pèrdua desconeguda. Hi suma la merma. Hi ha robatoris, personal nostre que equivocadament pot llençar un filet a les escombraries per que l’estant esperant o perquè al posar el preu s’equivoca el lloc on va la coma,… En la secció de frescos la pèrdua és variable, en la carnisseria és d’un 5%. Ho gestionem agrupadament. Fa deu anys era del 2,8% i avui dia la tenim entre el 1,8 i 1,9% i d’aquí ja no baixarem. A Europa està entre l’1,5 i el 3% i es considera prou bona.

—Com es professionalitza la empresa familiar? Com passa a la següent generació?
—La família som a l’accionariat. Els directius els escollim només per criteris professionals. Defenso la preeminència de la empresa. Cal capitalitzar-la. No perquè es gastin els diners en iots! En aquest país els darrers anys s’ha avançat molt, menys en el govern corporatiu. A nivell d’executius, enguany n’hi ha de molt bons i això ho facilita.

El senyor Font acaba gairebé amb un ideari de la seva empresa: «Cal vetllar pel client, tenir-ne cura. Els nostres establiments han de ser endreçats, nets, amb passadissos amplis, fent reposicions de nit, si és possible. Els nostres treballadors han de ser amabilíssims. I els directius hem de procurar exercir una proximitat emocional que va més enllà de tenir productes de km 0».

—El seu grup sempre s’ha caracteritzat per potenciar l’ús del català als seus establiments; l’agost de 2008, l’empresa va distribuir 2.500 xapes als seus treballadors amb el missatge Si us plau parla’m en català.
—Som catalans i volem seguir-ho sent.

És hora de cloure. L’Enric Calzada dóna les gràcies al senyor Font i , com sempre, se li lliure una litografia de record de mans d’en Carles Bastons, en nom de tots. Es tracta d’una litografia en color de l’artista empordanès Modest Cuixart (1925-2007) on s’hi endevina un dels rostre femenins tant típics d’ell. El cambrer ens fa les fotos de rigor, força desenfocades, perquè avui a fora, per fi, fa fred d’hivern.

Biografia (webs del grup Bon Preu, de la viquipèdia, aijec i Institut Arquitecte Manuel Raspall de Cardedeu)

Nascut a Torelló l’any 1951, és llicenciat en Ciències Empresarials per la Universitat de Barcelona (UB) i en un Programa d’Alta Direcció d’Empreses per ESADE. Va cofundar el grup Bonpreu (*) el 1974.

Actualment és el president i director general del Grup Bonpreu i Esclat, president executiu de la societat mixta publico-privada “AUSA FUTUR, S.A”, membre del Patronat de la Fundació de la Universitat de Vic, membre de la Comissió de Comerç de la Cambra de Comerç, Indústria i Navegació de Barcelona, membre del Consell Assessor de la Facultat d’Econòmiques de la Universitat Pompeu Fabra i  membre del Consell de Notables de l’Agència Alumni UB.. Cofundador d’Ona Capital, societat de capital de risc que inverteix en sectors com energies renovables, TIC o selecció de personal per internet. Compromès amb el territori i el seu desenvolupament, és cofundador i president d’Ausa Futur, empresa creada juntament amb altres empresaris de la comarca d’Osona l’any 2008, amb l’objectiu de promoure a llarg termini el coneixement, el creixement econòmic i la qualitat de vida del territori.

En l’àmbit econòmic, és conseller de la central de compres IFA Española, membre de l’associació de l’empresa familiar de retail Comertia i patró de FemCAT, de la qual n’ha estat vicepresident. En l’àmbit formatiu, actualment és membre del Patronat de la Fundació Universitària Balmes-UVic. En l’àmbit institucional, és membre del Consell Assessor per a la Transició Nacional.

El 2008, va rebre el Premi d’Honor Lluís Carulla per haver desenvolupat un model econòmic pensat i dirigit des del territori i arrelat al país.

(*) El Grup Bonpreu, inclou els supermercats Bonpreu, els hipermercats Esclat, així com les benzineres Esclatoil. Amb seu central a les Masies de Voltregà, disposa de més de 160 establiments a 29 comarques de Catalunya ocupant a més de 4.700 treballadors. L’exercici de 2014 varen atendre més de 48 milions de clients, amb unes vendes netes (facturació) de 888,5 M€ (un 8,4% d’increment), un EBITDA de 67,9 M€, una inversió de 42,3 M€ i uns fons propis de 170,4 M€.

El grup Bonpreu sempre s’ha caracteritzat per potenciar l’ús del català als seus establiments i l’agost de 2008, l’empresa va distribuir 2.500 xapes als seus treballadors amb el missatge Si us plau parla’m en català