Resum de la tertúlia amb el Sr. Kim Faura i Batlle, director general de Telefónica a Catalunya, Comunitat Valenciana, Illes Balears i Regió de Múrcia, dimarts 4 de desembre de 2018

Aquest darrer sopar de l’any, tenim novament un dels grans directius del país. Enguany d’una empresa que per la seva dimensió i capacitat d’innovació tecnològica ens permetrà fer cap i poder visualitzar i intuir els grans canvis. Uns canvis que empíricament estan afectant el nostre dia a dia. Som conscients que, ara mateix, només ens trobem al bell mig de l’huracà. De fet, en el seus inicis. Portem 25 anys des de l’adveniment d’internet. Internet que funciona de la ma i gràcies a les importants infraestructures de comunicació que el suporten. És a dir, gràcies a operadores com la seva, estem a les portes del gran salt de la comunicació entre les persones, a la comunicació també entre les coses. Això sí, enguany ja amb l’ajut del Big Data i dels algorismes d’Intel·ligència Artificial. Tot un repte per a una empresa que va néixer, bàsicament, per dur fil de coure d’un abonat a un altre. Vehicles autònoms hipercomunicats, com també els robots i tota mena d’estris, que arriben per tot i arreu en un in-crescendo sense aturador, … poc a poc, seguiran canviant les nostres vides. I aquesta gran companyia que dirigeix, ha sabut evolucionar i afrontar tots els nous reptes. Tanmateix, el protagonista de la nit té gran part de culpa, que la gran multinacional hagi decidit ubicar, només fa uns pocs anys a Barcelona, tot el seu gran “hub” mundial de recerca i innovació. La clau de volta de tot plegat i del futur proper…

Confiem però, que no es compleixin les pessimistes previsions de l’historiador israelià, Yuval Noah Harari. Amb poc més de quaranta anys, Harari parla al seu darrer llibre “21 consells per al segle 21”, sobre la probable, acceptada i voluntària submissió de l’home als “consells” dels algorismes. Opina Harari que, aquests programaris ens podrien manllevar part del sentit crític i de les capacitats de decisió, és a dir, part de la llibertat. De fet, probablement ja estem transitant aquest camí… mireu sinó, aquesta realitat: qui no ha sucumbit a les indicacions que Google Maps recomana, sobre la millor ruta, sense ni tan sols verificar-ne la idoneïtat? Als més escèptics, els proposo una verificació crítica en llocs coneguts. Proveu d’optimitzar rutes mixtes amb peatge i sense… o si ho preferiu, us puc recordar un cas concret que m’he trobat recentment: ruta Barcelona ciutat-Amposta. Aquest trajecte, d’uns 200 kms, disposa de vies  gratuïtes. Centrant-nos en el tram dels darrers cent kms. una via gratuïta òptima transcorreria per la carretera nacional (N-340) i l’autovia gratuïta (A7). Naturalment hi ha autopistes de pagament (C-32, A2 i AP7). Quan prèviament, des del programari a l’ordinador, vaig escollir la opció per la A7 i la N-340, una ruta m’hi portava. Ara bé, un cop al vehicle, des del terminal mòbil no vaig poder establir la mateixa ruta, únicament em suggeria autopista de peatge o carretera nacional. Com a mínim, hem va fer sospitar, si era una manca personal de destresa o alguna mena d’interès econòmic amagat a l’algorisme…

Hem de confiar que conscients, sapiguem gestionar el quid de la qüestió: la propietat de la informació personal. Una informació individual que és íntima i pròpia de cadascú i que facilitem, molt inconscientment, bé a les operadores de telecomunicacions, bé als algorismes que duem al damunt (enguany sovint propietat de les grans empreses tecnològiques com ara Google, Facebook, Amazon… però ben aviat, d’altres com Tesla o Volkswagen, o…). Harari creu, i hi coincideixo, que la solució per superar aquesta situació, és tornar la propietat als seus únics i exclusius propietaris: cadascú de nosaltres. No ens podem creure que tot és gratuït. Té raó quan diu, que hi ha un gran paral·lelisme amb el que feien els indígenes americans amb els colonitzadors. Bescanviaven valors ben reals, com la terra o les seves mines, per quatre rampoines. No coneixien el seu valor. La intimitat i la llibertat personals, no tenen preu. Que els algorismes ens aconsellin, ajuda i molt, però no que decideixin… exagerat? No, m’ho sembla. En molts casos, la comoditat, pot ser una pèssima companya de la llibertat. També la desconeixença, o la desinformació… Mireu sinó aquest diàleg que vàrem tenir amb el convidat a mitja de la tertúlia:

“Avui dia no és inconcebible que no sapiguem quants manifestants hi ha al carrer, en una data i hora determinada? Ho sabeu, veritat?”

«Naturalment, però forma part del nostre negoci. Ho venem a qui ens ho demana». Ho saben les operadores, però també els algorismes!

La colla, que aquesta nit de desembre s’aplega al restaurant de l’hotel Alimara, és numèricament òptima. Hem omplert el saló privat habitual i la conversa flueix. A la introducció, l’Enric explica la situació de la visita a Waterloo, prevista pel dissabte 16 de desembre. Es tracta de visitar la Casa de la República i manifestar el suport del grup Sopars de Girona als presos i exiliats. De fet, hi ha concertada una entrevista i previst un dinar amb el president Puigdemont. També hi podria estar el conseller Comin. Els caps de setmana els exiliats aprofiten per les seves activitats particulars, com reunir-se amb la família o… Sortosament el president ens va oferir aquest dissabte pre-nadalenc, com preteníem. Finalment va explicar, que per les respostes recollides, el grup era prou nombrós, arribant quasi bé a la quarantena, entre gironins i acompanyants, de forma que almenys caldria fer dos grups. La Casa de la República té una capacitat inferior al nombre total d’assistents previstos.

Tot seguit, l’Enric va cedir la paraula a en Quim, perquè ens fes la presentació més propera del convidat. Torroellenc com ell, en Quim ens havia procurat el contacte més directe amb el convidat, a l’hora de gestionar la trobada.

Començà tot recordant-nos, que aquests sopars es varen iniciar ara fa 29 anys a partir d’una trobada de tres amics a una cafeteria al carrer Calvet, en Josep Puigbó, en Carles Llorens i ell mateix. “Perquè no repetir-lo afegint-hi més gironins?”, es preguntaren. Posteriorment en Xavier Gasull (epd) i l’Arcadi Calzada en foren la clau i, també, en Gaspar Espuña (epd) i en Francesc X. Ventura, als que s’hi varen anar sumant d’altres com en Lluís Busquets, o en Ramon Boixadós (epd). En poc temps s’aplegaren molts d’altres amics com en una conspiració ociosa, per nodrir un grup de gironins prou nombrós que, plegats, donaren forma a aquestes trobades mensuals. Sopars i tertúlies que han anat actualitzant la llista de gironins i que, passats 22 anys, l’estiu de 2011 es revitalitzaren, en reeixir un suggeriment de l’Enric d’afegir un convidat diferent cada mes. Una colla tant ben instal·lada en la societat professional i pública del país, havia de disposar dels contactes més rellevants en totes les disciplines, que ben segur satisfaria les ganes de mantenir actiu el grup i de passada consolidar i millorar els propis coneixements i relacions. Així ha estat i a fe que el nivell intel·lectual i de coneixements dels convidats ha sobrepassat i molt el que podíem preveure inicialment, tot i les altes expectatives … Es pot concloure, que al país tenim fusta i de la millor. Sens dubte la raó principal de la solidesa i creixement sostingut del grup i l’assistència als sopars …

D’aperitiu, bombó de foie i poma, involtini de salmó fumat, escuma de formatge d’ovella i croquetes de pernil ibèric.

Enllà d’alguns apunts familiars, també va parlar del negoci familiar del convidat amb la pastisseria. Amb notes afegides d’altres torroellencs presents, com “recordo de petit veure que la caixa forta del banc estava dins la pastisseria…i és que can Batlle, abans, havia estat la seu del banc”, o  “recordo el seu avi dient: es que aquí tothom te hort, te fruita i verdura i ningú no compra dulces…”, i acabava amb un apunt professional, relatiu a la companyia que dirigeix: va ser qui va aconseguir que Telefònica parlés català a Catalunya. Que en el seu context, no va ser poca cosa…

«Avui jugo a casa. En soc conscient… Si us sembla us resumiré una mica la meva trajectòria remarcant aquells punts o variables que han estat homogenis tot el temps i que han sigut el fil conductor de la meva activitat professional», arranca el convidat en cedir-li la paraula.

«Vaig començar en companyies de productes de consum massiu. La majoria eren companyies americanes, excepte una familiar que era Chupa Chups. La primera, va ser Braun (petit electrodomèstic), del grup Gillette. Per cert, allò que sempre des de el primer moment em preguntava, tant si la responsabilitat era una o un altre i si el càrrec fora menys o més rellevant, tenia a veure sobre què li explicaria als meus nets sobre el que estava fent. Ara de nets en tinc quatre, així que … allò per explicar, havia de transcendir, havia d’afegir un valor a la companyia. L’altre variable importantíssima, ha estat rodejar-me de gent millor que jo. Cap aversió al risc al canvi, acceptant que la gent s’equivoqui. Tot això és de manual, però ho practico i fomento. Finalment cal saber que només hi ha tres o quatre coses que poden fer canviar un projecte. No, més. Tornant a Braun, llavors els competidors eren Moulinex i Taurus. Teníem el minipimer i no podíem entrar al segment de la picadora Moulinex. Tampoc a l’inrevés. Ara bé, ells en venien 300 mil i nosaltres 800 mil. Havíem preguntat als nostres clients què apreciaven del nostre aparell i, ens deien, bàsicament la facilitat de neteja, o el fet de no necessitar cap accessori,… Moulinex llavors presentà un aparell que es desmuntava per la meitat, per rentar-lo molt millor. S’han equivocat vàrem pensar… Dons no. La millora tecnològica va ser apreciada pel mercat i varen començar a créixer més. A Braun en vàrem fer de totes per parar el cop. Que si omplir d’estocs els comerços obsequiant ampolles de cava, inventant-nos el 25è aniversari i fent grans ofertes,… vàrem parar el cop, Taurus va ser la més perjudicada, però havíem de fer alguna cosa més. Recordo que visitant una fira de Frankfurt, vaig parar la atenció a un molinet de cafè, que també picava ametlles. Llavors la minipimer no podia picar carn i vàrem veure que era el que trobaven a faltar els clients. Es va dissenyar un accessori que ho feia i, es clar, el cost era molt menor que comprar la picadora (550 ptes contra 3.500). Així es va recuperar la iniciativa i el mercat. Llavors, la empresa m’oferí anar a Alemanya a la central mundial. En aquella època ningú marxava a l’estranger, però vaig decidir anar-hi, tot i tenir una criatura d’un any i no parlar l’alemany, ni jo ni la meva parella. Era per tres anys mínim, tot i que a la meitat vaig tornar, i va ser com a responsable de  màrqueting de productes de la llar a Europa. Allà vaig aprendre una primera lliçó. Recordo que a Braun teníem un president canadenc molt autoritari, vaja pensava jo, com el meu pare. Per tant, llavors creia que manar era allò… Recordo com ens deia, amb una certa exaltació, coses com ara: “…hemos perdido un punto de participación en el mercado… os voy a echar a todos…”. Poc després un altre president, també canadenc, comentant el mateix problema responia ben diferent. A la mateixa situació dons, la seva resposta era “…excel·lent…”. Caram, pensava jo, aquest no pot ser “jefe”,… Però hi afegia “segur que ho recuperaràs i ho faràs millor que un altre”. Això, et donava confiança i seguretat i, a més, efectivament em vaig donar compte que tenia raó, dons es  millorava. Aquesta és una lliçó que mai he oblidat i sempre he procurat posar en pràctica. Els bons resultats dels darrers cinc anys, a la zona geogràfica sota la meva responsabilitat, en diem el territori mediterrà, així ho certifiquen. Ahir mateix per exemple, rebíem el resultat de la darrera enquesta interna que es fa a Movistar, on ens qualificaven amb un 8,3 sobre 10, la millor de la companyia.»

D’entrant, ens serveixen unes verdures d’hivern amb crema de formatge de cabra i cecina. Acompanyaran l’àpat amb un vi blanc cupatge jove, Mosst DO Empordà d’un petit celler, situat al Paratge Natural de l’Albera. Masia Serra a Cantallops. Un vi elaborat amb les varietats autòctones de garnatxa blanca 85%, garnatxa roja 10% i moscat 5%. Un vi llaminer i persistent de color groc i tonalitats verdoses, d’una elevada intensitat aromàtica. També, d’un vi negre, Els Nanos DO Conca de Barberà elaborat amb raïms de les varietats Ull de llebre 90% i Cabernet Sauvignon 10%. Aquest, és un vi amigable, de color cirera amb algun to violaci, d’aroma intens, agradable i divertit en boca amb un post-gust persistent i elaborat al celler Mas Foraster a Montblanc.

«Però tenia ganes de nous reptes. Dins el món comercial veia que la majoria de col·legues, anaven a companyies, on no hi havia producció pròpia. Sempre m’ha semblat un fet rellevant que n’hi hagi, ja que et dona altres mirades i opcions. A mi m’atreia molt el mercat americà. Quan estàs al mercat de productes de consum massiu, allà hi ha la Meca… I es clar, amb una gran atracció pel mon americà, quan el Sr. Bernat, propietari i fundador d’una start-up de la època, com era la companyia de piruletes Chupa Chups, es va interessar amb mi, ho vaig tenir clar. Volia que anés a introduir la empresa als EEUU. Passava d’una companyia alemanya, super organitzada i planificada, a una empresa familiar… Recordo, quan li vaig presentar el primer pressupost amb la previsió dels següents anys. Els dos primers anys hi perdíem diners. Quan ho va veure, em va dir “això és impossible. Jo sempre he guanyat diners des del la primera piruleta que vaig vendre”. Ara tenia la explicació del perquè havien marxat ben aviat, els sis anteriors responsables que ho havien intentat… I llavors, què havia de fer? Me’n tornava amb tota la família, quan ja ens havíem instal·lat allà? El meu cap m’anava a cent i el record de Moulinex hi era ben present… Veia que allà, els MacDonals o els Burger King feien menjar per nens i hi afegien una petita joguina… un dinosaure, un lleó,… i vaig començar a valorar si no li podrien posar una piruleta, que fins i tot podria incorporar la música de l’himne americà… com el Pita-gol, ho recordeu? Els paquets de cereals també ho feien. Quan ho vaig plantejar però, la majoria d’empreses que els agradava la idea em parlaven de contemplar-ho en un parell d’anys, ja que fins llavors la producció i la oferta ja estaven tancades. No podia esperar tant… Llavors de sobte vaig tenir la sort que, una de les empresa de les contactades, la fabricant de Kellogs havia tingut problemes amb una de les joguines que afegien a les capses de cereals. M’havien demanat, si els hi podria subministrar 50 milions de les piruletes, en forma quasi bé immediata… i, sense pensar-m’ho ni consultar ningú, li vaig respondre que si… Va ser la comanda més gran que havia tingut mai la empresa. Vàrem col·lapsar totes les fàbriques, però vàrem aconseguir servir-los la comanda. I va ser tot seguit, en un dels viatges a Barcelona, que va passar una bona anècdota, per explicar. Al signar el meu contracte, havia negociat la disponibilitat d’un cotxe per quan vingués a Catalunya. Qualsevol cotxe m’anava bé, no era problema. El primer cop que vaig venir a la fàbrica catalana, poc abans de plegar li vaig recordar aquell fet al fill de l’amo, que va ser un dels cinc o sis caps, tots de la família, que vaig tenir a la empresa al llarg dels anys. Em va respondre que anés a baix, i escollís el que cregués millor, d’entre els que hi havia al garatge. Només n’hi havia dos. Un Rolls-Royce i un Mercedes 500. Vaig pujar i li vaig dir que agafaria el Mercedes. Quan vaig baixar però, el Mercedes ja no hi era. Així que vaig haver d’agafar el Rolls. Quin espectacle! La gent s’aturava per fer-li fotos i els amics hi volien anar. Dilluns quan vaig tornar a la empresa, ja m’esperava el Sr. Bernat, tot enfurismat. “Com és que ha agafat el Rolls Royce!” em digué. “Només és per a representació i per a casos molt especials”, afegí. A mi, fins un 600 m’hagués anat bé, li vaig respondre. Per no llogar-ne cap, el seu fill em va dir que n’agafés un dels que hi havia al garatge. Quan vaig marxar no n’hi havia cap altre. Al cap d’un temps, li vaig proposar tenir fàbrica pròpia als EEUU, a mitges amb algun soci local. Em va donar la seva aprovació per parlar-ne. Quant vaig tenir en converses, el segon fabricant més important del sector als EEUU, la primera discrepància va ser que ell no acceptava el 50% per a cada soci. Volia el 50% més u, per poder decidir. Entretant el president del govern de la època, Felipe González, estava organitzant un viatge a la Xina. Volia anar-hi acompanyat d’alguns empresaris de l’estat. Entre ells, hi havia Chupa Chups. Allò va ser el final de la iniciativa. Va tornar entusiasmat. “Hem d’anar a la Xina, oblidem-nos dels EEUU”, digué. Tot plegat va afavorir, que jo veiés amb bons ulls, la proposta del president de Sara Lee. Era una de les companyies americanes, d’Illinois però globals, més grans del mon en bens de consum. Necessitava un director general per a Cafès Marcilla, a Espanya. I vaig acceptar. Llavors si, tornar va ser entre plors i llàgrimes. La família estàvem molt bé i ens va costar el canvi, però ho teníem clar.»

Per deixar espai, per tal que el convidat pogués menjar, es va parlar de temes relacionats i diversos… que si la primera afaitadora que molts vàrem emprar era la Braun o que el dissenyador dels productes de Braun, Dieter Rams, és alemany i que, fins i tot, te alguns dels seus models al Museu d’art modern de Nova York (MoMA), així com al Museu del Disseny britànic o sobre la obsolescència programada o, fins i tot, fent volar la imaginació, ens podríem imaginar que ens oferissin un terminal mòbil que no calgués carregar la bateria en una setmana? Malgrat tot, el convidat s’afegí en alguns dels comentaris, reblant el clau amb afirmacions, de màxima actualitat, en allò que avui dia està involucrada la companyia: «Els terminals mòbils que tenim tots avui dia, no funcionaran amb la tecnologia 5G».

-Ens ho pots aclarir?

«La tecnologia 5G, és una generació absolutament diferent a les 2G, 3G i 4G i, a més, és nova. Supera a la actual 4G multiplicant la seva capacitat per 100. Més enllà de les millores en els serveis i en la velocitat, hi ha dues característiques bàsiques que la defineixen i, que no disposen les anteriors tecnologies. D’una banda, la capacitat de comunicar múltiples aparells o sensors al mateix temps (la IoT, o internet de les coses, necessària per exemple per la Smart City o la llar connectada, ambdues incorporen un gran nombre de sensors). D’un altre la baixa latència, és a dir, la possibilitat que una acció feta aquí, es reprodueixi pràcticament al moment a centenars o milers de kms. Tècnicament es parla d’aconseguir una resposta entre 1 i 2 milisegons després de la petició remota. Això millorarà i farà ben viables aplicacions en l’àmbit mèdic, la conducció autònoma, els drons…»

-I com es viu aquesta nova tecnologia?

«Enguany, és la pitjor situació per a les empreses. Mantenir la tecnologia actual, mentre incorpores la nova.»

-I si us sembla, reprenem el discurs al punt on érem, …estàvem en el mon del cafè, no?

«Es tracta d’un sector molt comodity, per dir-ho curt i ras… un sector que funciona a preu el kilo… un sector però, en el que hi havia un producte, que es deia cafè instantani, que era l’únic que deixava un bon marge. El problema és que hi havia una marca, Nescafè, amb el 99% del mercat. Com es pot lluitar amb això? Hi havia dos segments, un d’alimentació per a la llar i l’altre el de cafeteries, hotels i restaurants. En el primer va anar bé ja que els supermercats volien oferir a la clientela un competidor. Al  cafè soluble de Marcilla, li vàrem redissenyar l’envàs, que era molt bonic, i per tant reutilitzable, i el vàrem posar un 5% per sota en preu. A més als supermercats, com l’estaven esperant, el col·locaven als millors llocs. Això i que, en un test a cegues, s’havia verificat que el cafè era millor, va fer que la estratègia que vàrem adoptar fora tot un èxit. Al cap d’un any, ja teníem poc més del 10% del mercat d’alimentació. Quan a les cafeteries i la resta, hi havia els sobres Nescafé i, com Saimaza, diferenciaven el nom de la marca del cafè normal. Recordareu Bonka. Dons bé, posteriorment em deien, carai quina visió i què llestos vàreu ser, fent-ho tot amb la mateixa marca… la veritat és que no teníem diners per tenir una altre marca… També, penso va ser important la etiqueta de color blau… En el mon del consum, els codis de colors són importants. Però el vàrem fer blau dons a Holanda, d’on era la matriu, el descafeïnat ho era i  m’hi vaig veure quasi obligat. Però resulta que sabíem que, dels sobres, els clients valoren el cafè però no la cafeïna. Així que, el 90% dels sobres eren de cafè sense cafeïna. La lògica ho demanava, ens vàrem preguntar, perquè no portem el cafè descafeïnat directament a les màquines de fer cafè? Per tant ens oblidàvem dels sobres! Vàrem fer paquets de cafè descafeïnat Marcilla per a màquina. Les etiquetes eren de color blau. Va ser tot un encert! Em feien anar, cada mes, a la central holandesa a passar comptes. Mentre els parlava dels diners, tot era atenció màxima, ara bé, quan els parlava de propostes i estratègies de futur, ni m’escoltaven, llindant la poca educació… Així que, quant de Pepsico (els Snacks de Matutano) es varen interessar amb mi, els vaig escoltar.»

-Et varen fer una oferta des de Pepsico?

«Efectivament i alguns companys que tenia allà, em deien que hi anés, que la empresa posava molta pressió, però en canvi facilitaven el que calgués. “Si volen un 20% d’increment de la facturació, ho podràs fer amb tots els recursos que demanis”, afegien. I va ser de les experiències professionals més interessants que he viscut. Allà vaig aprendre moltes coses, algunes posteriorment les he vist a Telefònica. Un exemple: nosaltres estàvem al mercat dels snacks. Anàvem creixent en participació del mercat. Un 61%, un 62%, un 64%… i es clar cobràvem els bonus cada any. No ens adonàvem que el mercat en que estàvem s’anava desaccelerant i d’un 30% de creixement, passava a créixer un 20%, després un 18%, un 14%,… Com teníem el 60% del mercat, volia dir que nosaltres érem els responsables del mateix… Llavors vàrem veure que a les categories de snacking, s’havien afegit unes altres categories, que abans no hi eren. Per entendre’ns, mirem a l’estiu, el cas dels gelats. Abans només hi havia el corte i el polo. Posteriorment hi varen entrar el Frigo Dedo i el Frigo Pie o el Calipo… Hi havia molta més competència… Vàrem descobrir que més enllà dels snacks salats, havíem de pensar en la participació de la butxaca (el “Pocket Money”) i en la participació de l’estómac. Competíem amb molts d’altres productes, que a més feien publicitat per televisió. Un nano, havia de decidir entre unes pipes, uns xiclets, gominoles i cromos o les patates chips, dons costaven el mateix. La nostra resposta: vàrem crear unes bosses de patates més petites d’una quarta part de preu i, a més, hi afegíem alguna cosa. En aquest cas els “tazos”, que a més es varen posar de moda. Vàrem triomfar.»

-Hi havia un actor, en Telly Savalas, que en una sèrie es feia dir Kojak i que sempre xupava uns caramels de pal, eren de Chupa Chups?

«No, eren de la marca de la competència. Ara bé a Chupa Chups li va anar molt bé. Recordeu l’espot televisiu de tant èxit on hi sortia un noi i deia: “Hola soy Edu. Feliz Navidad!”?»

-…i tant, la majoria assentí.

«Dons bé, tothom creia que era un anunci de Telefònica, quan en realitat ho era de Vodafone. Això passa quan la història és més important que la marca. Ven la categoria, però no ven la marca…»

De plat principal ens serveixen un corball a la planxa amb parmentier d’oli d’oliva i rovellons.

-Tornant a Pepsico, les patates Santa Ana són seves, no?

«I tant i puc explicar que només entrar, ja em vaig trobar que havia de respondre quines eren les millors patates fregides que hi havia. Ho tenia clar, les de xurrero de tota la vida. I com és que Matutano no en tenia cap així? Llavors en una investigació de mercat vàrem descobrir les segmentacions existents en patates fregides. Hi havia dues o tres modalitats. Una diguem que de patates normals, de bosses molt ben fetes, de colors, ben tancades, fins i tot, amb paper d’alumini, eren les típiques de  Matutano o les Crecks o…També un altre clúster amb les patates de marca blanca. I llavors, hi havia unes altres ben diferents, les de xurrero. Una gràfica ens mostrava la relació entre el preu i l’estil de vida. La conclusió a que vaig arribar era evident, també havíem d’anar per aquest segment, i fer patates de xurrero.»

-I com eren i són les patates de xurrero?

«Dons en primer lloc són patates mal tallades, a ma. Les dites normals, les tallàvem com amb raigs làser i eren primes i perfectes. La neteja en les normals és perfecte. De fet, la neteja es fa per traure’ls l’amido, a fi que en fregir-les, en cap d’elles no quedi cap vora negre. Les patates de xurrero es netegen, però no tant bé. A les de xurrero, per fregir-les, tenien una perola amb oli d’oliva a 200 graus, i quan les posaven, com estaven fredes, s’impregnaven de força més oli.  Vist tot plegat, ens vàrem posar a copiar-ho. Això si, amb sistemes diferents però que tinguessin el mateix efecte. Ho vàrem aconseguir. Només ens faltava el nom. El posicionament de la marca és molt important i anava d’això. A Espanya, els productes tradicionals tots tenen noms de sants. No n’hi havia cap de lliure, tots estaven agafats. De sobte, a Cadis, vàrem trobar una xurreria que es deia Santa Ana. Vàrem comprar-li tots els drets. I va ser un gran èxit del meu equip. I amb un preu força més alt, va ser molt rendible.»

-També alguna experiència a nivell internacional?

«També, una nova lliçó de Matutano. Recordo que, quan estava a Pepsico, vaig estar mig any en un projecte nou a El Caire. Allà l’aprenentatge rellevant, és que cada cultura te uns comportaments diferents que, per vendre bé, cal conèixer. Fèiem el repartiment de les patates a primera hora i no en veníem. Quan arribàvem, els clients ja s’havien gastat els diners en d’altres productes. En l’escandall de costos, si aquí el car era la ma d’obra, allà no, allà el car era l’amortització de la furgoneta. Sabent-ho vàrem canviar la operativa, carregàvem les furgonetes a la nit amb un parell de treballadors, el doble, i el repartiment sortia abans pel mati. I va funcionar! … la productivitat de la furgoneta va créixer un 40%. Poc després, encara a El Caire, em va trucar César Alierta per fer-me una oferta per anar a Tabacalera.»

-Et varen contractar per telèfon?

«No, no, vàrem quedar per una entrevista. Llavors quan em varen entrevistar ell i el seu conseller delegat, va començar dient: “nosotros no creemos en el màrqueting”. Li vaig respondre que el 50% del que s’inverteix en màrqueting, efectivament no serveix per a res, l’altre 50%, però, si. El problema és saber quin és aquest 50%. Finalment el vaig convèncer, però més per aspectes financers, econòmics, matemàtics i de negoci que per màrqueting. Li vaig fer veure que amb aquestes eines es podia assegurar el 50% del màrqueting que serveix… i així va ser com vaig passar a ser Don Joaquin… era una cultura ben diferent. Tot un xoc.»

-Quant anys vares estar a Tabacalera?

«Els mateixos que César Alierta, ja que quan ell va marxar a Telefònica, se’m va endur amb ell. 18 anys des de Braun a Tabacalera i ara en porto 17 anys a Telefònica.»

-Que en destacaries d’aquella nova empresa?

«Acabat d’arribar, vaig percebre un gran i sorprenen sentiment de perdedors. La primera cosa que m’encomanaren va ser aprofitar el moment i provar de mantenir al màxim les vendes dels paquets de Ducados. “No hi perdis però, massa temps”. Quin problema tenen, dons? els vaig demanar. “No res, que ja no agrada i la gent s’està passant al ros americà”. Ducados era líder en el mercat del tabac negre. Els vaig respondre que creia s’equivocaven, Ducados era una marca absolutament reconeguda per tothom que calia aprofitar. L’havien deixat envellir, res més… En tot cas, el que calia millorar és el producte. Dons, fem un producte també ros. Gauloises i Gitane, les dues marques de tabac negre més famoses a França, ja ho havien fet. No m’inventava res. Amb una campanya adequada es rejoveneix la marca. Havia passat recentment amb els gels al mercat, quan algú va detectar una gran sensibilització per la cura de la pell. Sanex va fer una campanya directe, amb la primera dona embarassada que sortia per televisió que se’n posava a la panxa, i ho va aconseguir. En aquells moments amb el meu equip, havíem detectat que, socialment, hi havia tota una moguda on s’apreciava molt el ball de salsa, el flamenc, etc. és a dir estava de moda reforçar els balls propis. Llavors vàrem pensar que podíem traure el Ducados Sabor Latino. Per la campanya publicitària, vàrem contractar la cançó del Pau Donés, la Flaca, dons hi lligava molt. L’espot incloïa uns quants mulatos i mulates ballant a Sevilla, a Eivissa i a Cuba. Dons bé, quan vaig proposar la campanya al consell, fixeu-vos del tipus que era, algú va qüestionar els mulatos, doncs aquí no n’hi havia i, menys que fumessin Ducados… Què es veuen cowboys per aquí? No, em respongué. Dons Marlboro hi posa cowboys a la seva publicitat. Per fortuna, la campanya es va aprovar i va ser un gran èxit en vendes. Es tractava de crear un ambient aspiracional, vaja com fan usualment els perfums i colònies, però es clar a alguns del consell, els costava molt comprendre alguns trets del màrqueting. Un 1% de participació en el mercat de tabac, ja és molt, doncs vàrem arribar al 10%, moltíssim. Però la cosa no va quedar aquí. I, parlant del tabac ros, Fortuna era el líder a Espanya. Dons bé, vàrem fer una campanya, que va ser molt i molt polèmica. Havíem trencat la marca i de Fortuna vàrem passar a For 0,7. La idea era dedicar un 0,7% dels ingressos pel Fortuna, en programes d’ajuda social, com ara per escoles, pel tercer mon,… Vàrem fer el test de mercat i sortia espectacular. Els pares, que deien que no s’havia de fumar, quan els fills hi insistien, els recomanaven aquesta marca, ja que almenys es feia acció social. També ho vaig presentar al consell. Es diu, màrqueting amb causa. Si pel tabac, el màrqueting ja no el veien massa clar, fer aquest tipus de màrqueting encara menys. Llavors, els vaig dir que ho podíem deixar, que jo no en sabia més. Vaig fer entrar una persona de la empresa que treballava en investigació de mercats feia 20 anys i li vaig preguntar: Vostè ha vist, en tota la seva vida de recerca a la empresa, alguna campanya que li hagi donat un increment d’imatge i de marca més gran que aquesta? Categòricament va respondre, que no, que de cap manera. Finalment ho varen autoritzar i l’èxit va ser espatarrant. Tant, que per primer cop amb els Ducados i Fortuna, es guanyaven dos punts percentuals de mercat, després dels 350 anys d’història de la companyia. Tabacalera, des dels seus inicis amb el 100% del mercat, només havia fet que anar-ne perdent any rera any.

»Però això no era tot, encara hi havia un altre front, que també calia lluitar per deixar de ser perdedors. Hi havia un 14% de contraban de tabac, quan a Europa la mitjana era entre el 4 i el 5%. Això significava que el Marlboro o el Winston els podrien vendre al mateix preu que el Fortuna. Calia aturar-ho! Crèiem que els dies laborables es fumava Fortuna i, en canvi, els caps de setmana, Marlboro, probablement per lligar millor. Amb un preu semblant la cosa es posaria fatal. La clau de volta va ser la fidelització. I com? Dons llavors les motos estaven en boca de tothom, així que vàrem contractar amb l’Àlex Crivillé, flamant campió del mon, per tal de regalar una gorra, un casc, un… amb el seu nom, a qui lliurés un nombre de punts, dels que en sortien a cada paquet. La fidelització va arribar fins i tot als caps de setmana, tot un nou èxit. I és que quan, des del consell em deien que les multinacionals ens guanyarien, jo els demanava la raó, responien que perquè feien més publicitat. Doncs fem-ne més nosaltres. I es que, en un test a cegues, els productes eren molt semblants. Em varen fer cas i va quedar del tot palès.»

De postres un pastís Sacher.

-Quina sistemàtica de treball teniu per fer els estudis de mercat, per proposar canvis,…?

«En primer lloc és basic fer un bon diagnòstic, que ha d’abastar la marca, els canals de distribució, la publicitat, els productes, els preus, la qualitat… En aquest sentit, l’anècdota que ho explica te relació amb el meu primer any a Tabacalera. Havien passat 7 o 8 mesos i un dia el xofer del president Alierta se m’acosta i em diu: “…bien Sr. Faura, ha sido un placer estar con usted todo este tiempo, aunque corto…”, de sobte li vaig respondre: Caramba, te vas?. “No, no quién se va es usted”. Primera notícia. No lo sabia, vaig afegir. En César Alierta, vaig saber que, llavors em volia acomiadar. Més tard, m’ho va dir ell mateix. “Es que no salias de la oficina”. M’havia passat quasi bé un any de laboratori. Pensant, estudiant i analitzant-ho tot… No sortia a vendre, només a veure allò que em permetia conèixer bé la situació. Calia encertar en fer sortir el tabac de l’estanc, no era qüestió només d’omplir-lo i que s’hi quedés fins fer-se malbé. I en segon lloc, tornant a la sistemàtica, cal tenir molt clar que no et pots ficar a desenvolupar o vendre res, on no siguis el número u o, com a molt, el segon. Res on no es tingui un avantatge competitiu rellevant. És a dir, un cop tens el diagnòstic, cal tenir ben clar l’avantatge competitiva que tu vols oferir amb les necessitats que coneixes del consumidors.»

-I ara, ens pots parlar de Telefònica?

«En César va marxar a Telefònica i se’n va endur el director de seguretat, la secretària personal, el xofer i, vaig tenir la sort que, també em volia a mi. A Telefònica, seguíem amb allò del Don Joaquin,… i a més de xofer, em varen assignar un escorta. Vàrem arribar en el moment que es llençava la ADSL. Un nom que només podia estar al cap d’un enginyer. Allà la majoria eren enginyers de telecomunicacions, es clar. La primera regla del màrqueting indica que mai un producte l’has de nomenar per unes sigles i, just a la fusta, amb el nom línia ADSL, havien fet  diana… En canvi, era la primera solució per oferir connectivitat a internet tot aprofitant el cablejat de coure disponible, que ja feia 75 anys existia i així, amb aquesta bona decisió, se’n allargava la vida. Una sigla, en màrqueting, no s’aconsella mai, entre altres raons per la dificultat d’entendre-ho per al públic en general, però és que a més, tota la publicitat que en facis l’aprofiten la competència. A Telefònica Brasil ho havien fet millor, en posar-li Speedy, de velocitat. Va coincidir que per televisió feien un espot on una noia, guapa, una mena d’astronauta en un viatge del futur, es connectava amb una velocitat i un ample de banda determinat i en cantaven les meravelles… Jo els deia, però  a qui us adreceu? Els que en coneixen la terminologia, usualment tècnics, ja ho saben. I, amb la mínima penetració d’aquella tecnologia al mercat, la resta no en tenen ni idea. Calia explicar per què serveix internet: coses com ara per jugar, per informar-se, per formar-se, per… Aquesta era la mentalitat que em vaig trobar. Vàrem girar la publicitat vers aquesta nova forma. Llavors, les trucades es cobraven per temps d’ús i, en el cas de la telefonia fixa, ens vàrem adonar que si el client disposava de terminals inalàmbrics, parlava un 15% més. No ho havia vist a la vida. Així que a les campanyes hi vàrem afegir l’obsequi de terminals inalàmbrics, tot i que no vaig poder gaudir massa de l’èxit dons en César em va posar com a responsable de màrqueting de tot el mon. Just quan ens havíem de vendre Antena 3. A més, em varen fer conseller d’Endemol (el de Gran Hermano i Operación Triumfo), llavors propietat al 100% de Telefònica. En aquest cas les dificultats provenien dels holandesos, que no acabaven de tenir clar que n’érem els propietaris. Tot i que s’entén, dons eren una empresa de continguts. Telefònica estava acostumada a comprar actius físics, però en aquest cas no n’hi havia. Compràvem continguts a gent talentosa com en Jordi Bosch a Madrid i també a Gestmusic de la Trinca. Al cap d’un temps però, em varen posar de president a Terra Lycos, que recordareu va ser de les poques que varen aguantar la bombolla d’internet, la ruïna de moltes iniciatives i inversions empresarials. Allà, em vaig trobar algunes peculiaritats ben estranyes. Com ara, que hi havia un centenar d’empleats treballant en un cercador, quan ja existia Google, amb 900 milions d’usuaris arreu del món. O, una altre colla d’empleats que estaven desenvolupant un programa de missatgeria, quan hi havia el Messenger (encara no existia el Whatsapp), que a més és el que feia servir el comitè de direcció de la pròpia empresa. Com explicava abans amb lo de la sistemàtica, la variable que ara havia d’aplicar, era la d’oferir al client alguna avantatge competitiva diferencial, fos en preu, fos en servei o bé en qualitat, …  Així que després de traure aquesta tipologia de projectes i d’adequar els serveis que funcionaven, com una web de viatges o una altre d’informació financera, entre d’altres, vàrem fusionar Terra amb Telefònica, que per això m’hi havien fet anar. És a dir, aquest cop havia de fer enginyeria financera. Vaig descobrir que, amb la venda de Lycos, teníem uns crèdits  fiscals, que fa poc hem cobrat, que eren de milers de milions euros. Tothom se’n feia creus. I d’allà, … a Catalunya!

»I just acabat d’arribar, em va rebre el Puigcercós, que era el responsable de Telecomunicacions en el govern tripartit de la Generalitat. Sospito que no li agradàvem gaire… fins el punt que el César un dia em va demanar que hi anés a parlar, dons pensava que la Generalitat volia fer una operadora de telecomunicacions catalana. Just en arribar, vaig veure que Puigcercós sortia per TV3 fent unes declaracions, al davant de la seu de Telefònica a l’avinguda de Roma, en les que deia que la culpa d’algunes de les dificultats que tenien, eren per algunes de les empreses amb seu a Madrid. Vàrem haver de treballar a fons per demostrar que estàvem aquí també per treballar pel país, per Catalunya. Entre d’altres accions, vàrem aconseguir portar a Barcelona el centre de recerca i innovació de Telefónica, el més gran del món, que es troba a l’edifici Diagonal 00 de Barcelona. Un altre projecte que vàrem aconseguir portar aquí, quan el volien a molts altres llocs del mon (com ara Rio de Janeiro o Madrid): la Universitat Corporativa interna de Telefònica. La escola residència Bell-lloc a la Roca del Vallés, amb 180 habitacions i una colla d’aules com les rodones de l’IESE i on hi venen de tot el món, més de quatre mil directius l’any. Encara més coses, quan es presentava la candidatura del Mobile World Congress des de Telefònica hi vàrem tenir un paper determinant per aconseguir que la capital mundial del mòbil fora Barcelona, tal i com varen reconèixer públicament el mateix president Mas o l’alcalde de Barcelona Trias. Posteriorment, el mateix Puigcercós va manifestar que no hagués estat possible sense Telefònica i dos anys després, a la Cambra de Comerç manifestava que Catalunya necessita empreses com Telefònica. Poc a poc havíem aconseguit guanyar la confiança del país. Tot l’equip de recerca, ens hi havíem, literalment, volcat per preparar una candidatura guanyadora. I ens enfrontàvem a candidatures ben potents, com les de París, Munich, Milan,… El president Alierta em va fer cas i vàrem fer una feina de lobby per defensar la candidatura, parlant amb grans empreses com ara Huawei, o  Samsung… per tal que votessin per Barcelona. Ara tenim Mobile World Congress fins l’any 2023. Es clar que teníem un bon equip al consell, amb gent que ajudava molt. Va estar així i així ha seguit, com ara recentment es va tornar a plantejar la continuïtat, per algun moment de dubte. Vaig fer venir el president Jose Maria Alvarez-Pallete per manifestar que Telefònica estava compromesa amb el congrés i volia que seguis a Barcelona.»

-I pots respondre a una pregunta compromesa? En cas de independència de Catalunya, Telefònica tindria prou autonomia per decidir si vol ser també una empresa catalana?

«Et contesto tranquil·lament amb algunes preguntes retòriques: defineix-me què és una empresa catalana? Ja t’ho responc jo mateix.

»La que te més clients a Catalunya? Telefònica en té 7 milions, n’hi ha alguna altre?

»La que factura més a Catalunya? Telefònica factura dos mil cinc-cents milions d’euros. Alguna altre?

»La que inverteix més a Catalunya? Telefònica ha invertit 1.357 milions €, els darrers cinc anys.

»La fibra òptica que hi ha a Catalunya, no existeix ni a Alemanya, ni a França ni a Itàlia… enlloc. Telefònica te una penetració d’un 70% a les llars catalanes (a Alemanya un 10% i França un 5%). Això significa que a diferència de les darreres revolucions industrials, en la que Catalunya i Espanya vàrem quedar en segona fila, enguany tenim la infraestructura que ens pot permetre estar al capdavant en l’anomenada disrupció digital. Però seguim…

»La empresa que te més empleats a Catalunya? Telefònica en te quatre mil treballadors directes i tres mil indirectes.

»La que paga més impostos? No estem autoritzats a dir-ho, però Telefònica en paga moltíssims…

»La que més compra a empreses catalanes? Telefònica compra per valor de més de 350 milions euros a un conjunt de més de dos centes empreses catalanes.

»Però és que aquest esperit no acaba aquí, enguany per exemple hem fet aquí, el primer laboratori a Europa en la tecnologia 5G. Qualsevol empresa petita, qualsevol start-up pot provar aquesta nova tecnologia, per veure com funcionarà en un escenari idèntic al que hi haurà. Així que ja pot  adequar els seus productes, aplicacions i serveis fins a tenir-los a punt per quan la 5G estigui disponible arreu.

»Tanmateix, amb el meu equip, també hem promocionat els projectes per a start-ups amb finançaments importants, dels que puguin superar els 10 milions euros. Com a hub d’innovació mundial, mancava una alternativa per acollir aquells inversors de volums més grans. Amb el meu equip, hem aconseguit quallar una nova iniciativa d’innovació, única al món, propiciant la aliança d’empreses com Naturgy, CaixaBank, Seat, Aigües de Barcelona i Telefònica (que plegades representen a 200 mil empleats, 380 milions de clients tot plegat actuant en 80 països), on aquestes grans corporacions facilitaran la seva infraestructura a les startups que participin en algun dels 8 projectes anuals previstos. És una aliança tecnològica, nomenada Start4Big, pensada principalment per a projectes d’start-ups transversals i multisectorials en Big Data, Intel·ligència artificial, Robòtica, Ciberseguretat i Blockchain. Àmbits on precisament, en un proper futur i des de Telefònica, teníem previst oferir algunes solucions, realment rellevants, que no us puc avançar.»

-Tornant a la fibra òptica, la Generalitat també hi ha fet un gran esforç, veritat?

«Dons si, anualment facturem 70 milions euros a la Generalitat que és moltíssim i que ens fa estar molt contents, però Telefònica en 5 anys ha invertit 1.357 milions euros. Això explica que, per exemple, en 4G la penetració a Catalunya ha arribat al 97% de les llars, unes xifres que només podríem trobar a països com Japó i Corea, ni a Europa ni als EEUU.»

-Les grans empreses s’estan volcant en la mobilitat. Crec que el rellevant però, no seran els vehicles sinó el suport. I escoltant-te, es visualitza que a través teu es catalitzarà abans. Si el rellevant seran els sensors, la infraestructura, no calen estàndards que ho facilitin?

«Els ingressos de Telefònica fa uns anys venien, com sabeu, per la venda dels minuts de veu. Posteriorment la missatgeria, nodria fins un 15% d’aquells, mostrant-se prou rellevant. Avui dia, ni un ni l’altre tenen cap paper. En el camí de la disrupció digital han mort grans empreses com ara Nokia, Motorola, Kodak, Blockbuster, … Nosaltres també hem estat molt afectats i ens hem hagut de transformar. I en aquesta transformació, som la referència mundial. Ens hem volcat en el tema de continguts audiovisuals i particularment en la televisió de pagament, principalment futbol…. i ara ens preparem per tenir la llar connectada, amb una mena d’altaveu que és el comandament central i que nosaltres hem batejat com a Aura. Un robot amb intel·ligència artificial cognitiva que ens ha de fer la vida més fàcil. I a nivell de serveis empresarials, avui dia tenim gent experta, d’entre les millors del mon, per exemple en Big Data, on hem comprat una empresa catalana, Synergic Parners (Consultora #BigData i d’analítica avanzada integrada dins de @LUCA_D3, unitat de dades del grup @Telefonica). Un altre exemple seria la ciberseguretat. Chema Alonso, és el Chief Data Officer de Telefònica, el responsable de dades de la operadora i un hacker mediàtic i expert del màxim nivell en ciberseguretat. A banda de treballar a LUCA (la unitat de Big Data abans referenciada) també ho fa, com a executiu, a ElevenPaths, la unitat de ciberseguretat de Telefonica. Es membre del Consell Executiu de Telefònica. És a dir, que som referència mundial en transformació i així se’ns reconeix. Fa deu anys que Telefònica ja parlava de Big Data. Tenim aplicacions on informem per exemple del nombre de turistes per nacionalitat que ens visiten. O a Girona, amb el president Puigdemont quan era alcalde, li havíem facilitat d’on li arribava la gent que visitava Girona pel Temps de Flors, fet d’alt interès per saber on aplicar publicitat.»

-Extrapolant dons, resulta obvi creure que ens podríeu dir, quanta gent assisteix en una data determinada a una manifestació, veritat?

«I t’ho puc dir, en una forma molt econòmica. I tot anònimament. A Telefònica tenim el compromís de separar les dades personals, de la resta. En cap cas fem ús de les dades personals, tret que el propi client ens hi autoritzi expressament. És tot un compromís de Telefònica.»

-Ha quedat pendent respondre als estàndards…

«És veritat. El 5G no te estàndards. Encara no s’han creat. Tot i que sovint es demana, ningú encara no te cap terminal en 5G.»

-Com ens afectarà el 5G?

«Completament, de fet el primer serà, com us deia abans, que caldrà canviar de terminal, però millor mirem enrere per adonar-nos ’en … quan parlem de la disrupció digital, sovint no ens adonem dels canvis constants que ens afecten a diari… Des que tenim terminals mòbils a la butxaca …quants hem comprat una llanterna? o quants hem comprat un despertador? o un reproductor de música? Recordeu quan desplegàvem mapes de paper dins el cotxe? I les càmeres de fotos? Recordareu quan Nokia feia servir com a gran brúixola empresarial la frase “Connecting People”… llavors en Steve Jobs va demostrar que no anava d’això. Qualsevol dels terminals que duem avui a la butxaca, és més potent que els ordinadors que la Nasa va  fer servir per anar a la Lluna. Es clar que no els va anar bé. Tots els enginyers de Nokia treballaven només per connectar la gent.»

-Dins el mon europeu, us afecta molt la diferent fiscalitat existent?

«Massa, tant que voldríem que fos única i homogènia arreu els països que la conformen. Només una observació relacionada. Totes les companyies que en diem “Over The Top”, OTT (és a dir les empreses quin negoci es gestiona a travès d’Internet, però que no compten amb infraestructures pròpies), com són Google, Facebook, Twitter, Amazon… no són les que inverteixen a Europa. Ho fa Telefònica, Deutsche Telecom, … Qui paga impostos a Europa? Qui crea ocupació? Sempre els mateixos. Cap de les empreses “Over The Top”. Però hi ha més, qui són les empreses que estan regulades? Novament la mateixa diferència. Poden competir i cada cop estan entrant més,… ara amb el cloud, que el poden regalar dons el seu negoci és un altre, la publicitat, … i ningú els controla. En algun moment, el regulador europeu hauria de protegir la indústria que directament contribuïm en l’estat de benestar. Un altre perjudici. Als EEUU hi ha 300 milions d’habitants i 3 operadors de telecomunicacions. La Xina, 1.200 milions d’habitants i també 3 operadors de telecomunicacions. I a Europa? Dons 500 milions d’habitants, però 300 operadors de telecomunicacions. Perquè? És impossible, en el mon global poder competir, doncs a Europa, el regulador no ens permet fer fusions. Per fugir dels monopolis, estem aquí… Així que cap dubte, firmo la homogeneïtzació fiscal a Europa.»

-Amb la teva experiència i saber fer i després de tantes històries d’èxit, t’atreviries en el món polític? I, com veus el país?

«Quant al tema polític, com sabeu recentment uns empresaris, em varen proposar recentment com a president de la Fira, però ni l’Ajuntament ni alguns dels grups a la Generalitat els devia semblar prou adient. No em veig més enllà. A la Fira podia ajudar Catalunya, com ho estic i seguiré fent  des de Telefònica, tant si soc a la Fira, com si no. Quant al país, veig un moment molt complicat i difícil. Desconec la sortida. Ho demano a tothom i no veig cap resposta clara.»

-Però creus que una gestió com la que has fet en les empreses que has estat, es podria fer en el mon polític?

«I tant que es pot fer. Si no es fa, és un problema que no hi ha els gestors que ho podrien fer, res més. Cap dubte però, en que es podria fer.»

-Una de les principals virtuts d’un primer executiu, cada vegada més, és fer-se del tot prescindible, però deixant petjada d’uns valors i d’una forma de fer exitosos. I més després del fracàs corporatiu que va tenir Sony en perdre els dos primers executius, Masaru Ibuka i Akio Morita, que havien fet de la empresa, com la més innovadora del segle XX. Posteriorment han viscut de la PlayStation. Així que, com es transforma la gent que tens a sota, la seva mentalitat, la seva actitud de servei, iniciativa, o la tolerància a prendre iniciatives i decisions, i amb quins procediments, maneres i principis?

«Aquesta és, precisament, una de les tasques que més hem hagut de fer i que, en part, us he estat explicant. Ho patim molt i ho seguim fent… no és gens fàcil. En el nostre procés de transformació, nosaltres som referència, almenys amb tota seguretat a Europa. Penseu que el nostre personal de vendre Gigas, ADSL,… han passat a vendre EMOCIONS! Ara venem continguts.»

Arribem a mitjanit i per cloure la vetllada, en Francesc Xavier, en nom del grup, li lliura una litografia del pintor barceloní de naixement i empordanès d’adopció, Modest Cuixart (1925-2007), membre i fundador del grup Dau al Set. La litografia en qüestió la podríem emmarcar en la etapa que segueix a partir dels anys 70 quan va retratar diferents personatges del mon de l’art i la cultura, sent remarcables els bustos femenins on hi desdibuixa imatges modernistes i en recrea deformacions anatòmiques. Tot plegat amb un redescobriment del color i la matèria. És una representació de la etapa acolorida dels rostre femenins.

Una tertúlia que estic segur haurà sorprès a més d’un. I no només per saber que el pare del convidat era un molt bon jugador de futbol, que fins va jugar a la selecció catalana l’any 1948. Ho sabem, el futur d’aquesta empresa, ja fa temps s’ha instal·lat en la comercialització dels continguts. Els actius físics són història… Però no és aquí on crec ens hem de fixar. El que cal subratllar, des d’una òptica de país, és el comandament, quan el futur està en unes mans com les del convidat d’aquest vespre. Sense cap programa escrit, dels que estilen els partits en les campanyes electorals. Estalviant-se així aquells anti-cossos, que podrien invalidar fins les millors intencions. Això si, amb unes idees ben clares, que ha anat executant al llarg d’aquests darrers 17 anys. Futbolísticament, en podríem dir que va cara a barraca. Ho hem vist en tota la seva trajectòria anterior. Potser amb un tarannà casolà, en aquest cas per satisfacció dels presents… Tot un exemple de com, pas a pas, projecte a projecte, des d’una gran multinacional es pot fer el millor per aquesta comunitat. Sense grans manifestos, però tocant realitats… Sense ombres, ni sospites i recollint el millor de tot plegat. Un cop més es demostra que, el més rellevant són les persones i més, en aquest cas, quan al front de grans organitzacions, orienten on volen, la concreció dels projectes. Ens queden les evidencies, que espero haver transcrit en aquestes ratlles. Quan hi ha una voluntat tant fèrria, més experiència, moltes dosis de coneixement i prou informació transversal, la intel·ligència fa la resta. I, no només la organització acompleix els seus objectius, tots ens en beneficiem. No ens queda més que aplaudir i agrair aquesta tossuderia en la excel·lència. Havia d’haver estat president de la Fira, algú en dubta?  Sortim fora a les escalinates del vestíbul de l’hotel a fer la foto de grup.

Biografia (web pròpia, viquipèdia)

Nascut a Torroella de Montgrí l’any 1951, casat i amb dos fills, és llicenciat en dret per la Universitat de Barcelona (UB) i màster en economia i direcció d’empreses per l’IESE Business School. La seva trajectòria professional comença al Grup Gillette (1978-1985), i continua a la divisió de Braun Espanyola per anar poc després a  la seu central de la companyia a Alemanya. Fou director general de la divisió de Chupa Chups als Estats Units (1986-1989) i director general comercial de Sara Lee Corporation a Espanya, a la divisió de cafès Marcilla (1989-1991). Vicepresident de Marketing i posteriorment director general de Pepsico/Frito Lay (1993-1996),  director general a Tabacalera (1996-1998) i director general a Altadis (1998-2000).

Des del mes d’abril de 2001 forma part de l’equip directiu del grup Telefónica, on ha estat director general de Consum i Màrqueting de Telefónica de Espanya, director general de la unitat corporativa de Màrqueting i Continguts de Telefónica S.A. i President de Terra Lycos Networks. A partir de l’any 2005 és director general de Telefónica a Catalunya i a partir de 2014 també de la Comunitat Valenciana, Illes Balears i Regió de Múrcia.

Ha estat membre del Supervisory Board d’ENDEMOL i és president del comitè bilateral hispà-coreà.

Conseller de Foment del Treball i de Miquel i Costas & Miquel, S.A. i vocal del consell general de Càmeres de Catalunya. Patró de la fundació Barcelona digital.

També és membre de la taula de política econòmica de la Cambra Oficial de Comerç de Barcelona i del comitè executiu de membres de l’IESE.

Finalment, és vocal representant del Consell de Mecenatge del Patronat de la Fundació del Gran Teatre del Liceu.